B体育医院运营部是个系统化的工程，真的也希望运营部就像目前医院的市场部（发展部）、医务部、财务部、人资部一样“合法”存在，其实我们医院有时候不是不需要运营部，而是更多的将运营部的功能或作用赋予某一个管理者的身上，而不是一个健全的组织。

　　医院运营部建设不是一句或两句话就能把自己的观点表达出来的。但是要谈谈怎么做，首先我们先分析了解目前各个机构现有的运营部状况，再说怎么建设，我觉得这样是非常有必要的，不然国外那么多好的模式为什么在我国没有生根发芽，即使引用过来也可能生搬硬套、纸上谈兵，会被质疑。

　　在不同的需求下产生的作用也不同。我将目前设有运营部或类似功能的部门的医院分为主要：一类是三级公立医院；一类是二级及以上的非公立医院，它们其中又分为：市场化程度大的医院（体检、医美、口腔、妇产）和其他医院（综合、神经、康复、骨科等），再就是大型集团和诊所。下面就个人见解与大家分享，欢迎讨论！

　　大型公立医院有自己的特点，也存在一些自己所独有的问题：例如上级主管行政指令的执行、体制架构限制、内部子女就业安排、医疗护理人员转岗、医师高强度和重负荷的劳动、监督及制约的机制不健全、机构规模庞大等情况，特别随着医保控费力度加强，人头付费、病种付费等支付改革未来会逐步实施的情况下，卡住了医院的“收”，那么“支”就是个大问题了，目前一些大型的公立医院就有了危机感。

　　在公立医院多数运营部要么借鉴台湾长庚的模式，要么运营部成为财务部的分支，特别有些还叫“经管科”。可以说目前学习台湾长庚医院的科室经营助理管理方法，做的最好的应在公立医院，例如华西医院、西安交大一附院等知名三级医院。虽大家医院体制不同，但是三级公立医院希望解决的问题重合必一运动，不过也有很多三级公立医院将台湾的经验引入并学习，效果也不明显。

　　因为你知道有几个三级医院缺病人，现在撵都撵不走，医院医保费用都不够用。所以多数三级公立医院运营需要解决的问题多侧重内部管理问题，一般情况下主要运营问题是（也是很多公立医院的通病，只是大型医院更明显）：

　　部分损耗远高于合理水平，可能部分医院原来更本没有感觉，完全是因为被医师和护士的超负荷工作下带来的产出所弥补。公立医院成本过高，严格的说主要是管理缺失或落后产生的高成本，包括耗材的成本、设备的采购成本、人力成本等方面管理都是比较粗犷。虽然一些医院已经上了HRP等流程管理软件，但还是需要解决机制上的问题。

　　这是针对内外部顾客都存在的，例如安排人员做不必要的事情、流程足够复杂但不能解决员工问题、病患的问题解决延迟、病患的服务缺乏标准化及随意性强、管理出现真空地带、交叉问题推三阻四等。

　　因为公立医院员工的个人收入中，奖金是要占大比例的，怎么去合理的发放奖金一直是公立医院比较敏感及头疼的问题。受领导主管拍板决策影响比较大，并不是通过客观分析计算来决定，朝令夕改也很常见。

　　所以现在国内部分三级的公立医院借助台湾长庚体系的科室经营助理（科经理）的理念及方法设置科室经营助理、科室秘书，并入运营部管理，在医院管理层面将医院运营与绩效管理相结合，共同来解决问题。这类运营部一般是在院长的直管下级机构，协助医院各个职能部门工作在医院的延伸和执行，配合科室主任开展工作，主要是收益情况监督和配合执行医院高层安排的各项任务，让上面说的两个问题的解决找到可实现的方法。例如：大多数主任对经营数据分析缺乏敏感度，并且也没有更多时间去深入了解细节，这时候科室经营助理的出现，最起码能实现有专人管理和分析、有人执行医院的细节工作安排。

　　以上这些方法目前看来还是不错了，让问题得到有效的解决。不过，从另一个方面看，我们会看到与此相关的各个群体对运营部起到作用的直观感觉是不一样的，会按照这个顺序弱化的：医院高层领导—中层领导（科室主任/护士长）—普通的医院职工—患者。医院高层领导感受最好：我们的药占比又下来了、服务投诉少了、大家分奖金的意见少了必一运动！；患者感受最弱：没觉得号变的好挂，服务态度有什么根本改善啊

　　这类的医院有些也建立了运营部，但是屈指可数（如果只服务市场，严格的说只是实为市场部）。相反上面，目前非公立医院却很少完全借鉴台湾长庚体系的结构，因为在大家所了解的长庚体系运营、科经理制度多数还是偏向医院内部的管理，直接在市场管理上体现的相比较少（其实台湾民营医院也有很多可圈可点的地方，特别是在社区服务上）。因为对于现在的众多非公立医疗机构来说，没有谁说我的病人很多，忙不过来了，相比都还是很缺病源的！公立医院占据了大部分市场，民营医院在夹缝中生存，怎么赢得病患的信任，获得新的顾客，建立可被信赖的品牌，这些都是个民营医院非常突出的问题。因此让更多的病患到院就诊，在怎么获得更多的病人到院就诊上！就排在了第一位，许多非公立医院建立运营部多数把市场的需求放在前面，例如虽然有的叫“品牌运营部”，多数设立应该还是为了配合市场，会将市场、网络、客服、企划等规划在下面，调动医院资源，开展好各项活动，对一些经营的数据进行分析（这里偏重某个企划项目数据和整体收入、人数、复诊率、人均消费、增长率），这个是配合需求存在的，至少让市场营销活动所需要的各个部门充分整合起来及功能实现也更具有统一性和作用更大，更好的以低成本帮助医院达成目标。

　　但这样做有时并不能对医院整体规划和长期建设提供支持和建议，相比起到效果比较局限和短效，会出现部门负责人更换比较频繁。特别有些医院只看见短期效益、急功近利的，例如有的在所谓运营部的策划下就非常容易出现有损病患利益的片面和短期行为，反而与当初的设立初衷背道而驰。

　　三、部分体检机构、整形美容、皮肤、妇产、口腔民营医院运营部：以顾客体验为中心；

　　目前医疗市场商业化最明显的就是整形美容、皮肤、妇产、口腔这几个专科方向，它们有这些特点：市场需求量大、相比风险性较小，技术要求不复杂，竞争同质化较高，并且大部分价格不在医保的支付范围，顾客几乎都是自费或者保险支付，病患到院的成本高居不下等。在这些医疗服务项目中，需要更突出服务的特性，这一类的医院十分注重病患或者更应该叫做顾客，她们注重在医院的体验感受，医院也希望消费的顾客能够支付更多的项目，能够让顾客介绍自己更多的朋友来医院体验消费。包括接送、预约、微信/现场耐心解答、一对一的服务、提供私密、舒适的就医环境、术前及术后的治疗、个性化要求的满足等等环节，医院需要对这一系列涉及顾客服务过程的所有方面进行系统化的管理及支持，是这些医疗机构目前的运营管理重点。

　　所以这类比较注重的是前端的服务及短期效果，如果借助服务蓝图来说，非常重视与一线顾客接触的这一环节，所以就有网络咨询、现场咨询、前台、优惠折扣活动、节日活动、一对一沟通、术后的随访/复诊/再次消费、对病患就医期间的各个环节跟踪关注等，让顾客在就医过程中体会到，所有工作人员是一直围绕在他（她）的周围，提供自己满意的服务，让顾客的忠诚度和满意度都得到了提高。

　　但是这种情况，因为运营部负责的事情多在与顾客沟通交流、直观体验方面，并不能对医院体制、支持流程、工作效能、其他部门流程起到管理、优化作业，会面临到一类常见问题：就是后方的支持流程和运转如果出现问题，很可能无法有效及时解决，不断会影响一线人员的服务提供，前后容易出现沟通、管理断层，就变成运营问题一直在就是很难解决，让一线人员流汗又流泪，吃力不讨好。

　　因为诊所、门诊部一般较小，我这里是指一般在200平方米-1000平方米之间。因为提供的服务相比医院要少一些，而且不可能配备太多的行政人员。这时候整个诊所/门诊部的运营主要是通过诊所经理或者门诊部负责人统一安排协调来完成。特别是在连锁化的诊所，作为单店的经理来说是更好的执行和配合完成年度的任务，提供好的顾客体验。这时候的诊所经理就像是一个大管家，维持着各项工作的开展，这里的运营不在是职能上的拆分，而是更加体现运营的统筹功效。

　　作为医疗集团的运营部，下面会管辖有多个下属的医疗机构。目前在中国公立体系的医疗集团多数是依靠医联体或者合作共建的模式来形成的，如有设置有运营部，目前还没有脱离局限于内部建设这一个范围。在非公立医疗体系里面主要一种为连锁自营或者加盟形式，另一种为投资收购在短期内形成的规模，无论哪一种，集团运营部会更强调总部对分点的控制、协调和指导功能，不同的机构会有不同的作用显现在里面，例如有些会侧重于财务、人事和采购面、集团对分点运营的控制，有的会侧重年度指标的达成监控及追踪、分析。因为在中国目前的医疗集团最早的形成不过15年，其他的年份会更短。所以在运营部的设立和建设上都是一个探索的过程。但无论运营部的设立出发点和落脚点是什么，请必须注重一个方面：运营部在服务组织、实现组织的目标同时，一定不能脱离服务内部顾客和外部顾客的宗旨。

　　上面简要的和大家探讨一下运营部的现状，从这些我们可以看出：不同医疗机构因为自己的需求而设立运营部，不论怎么样，能解决一些重要的问题，再次突出它的重要性必一运动。不过多数表现为实现目前阶段性的需求，侧重于解决当前医院管理下的难以协调的问题。个人认为如果要设立运营部应该是提供系统的解决问题，并且不论在什么机制下，所关注的大方面不会有太大的差异，只是内容的注重点会不一样。例如：需要有战略的构建，随着组织的前进而解决问题，甚至倒逼组织的优化；另外，我们也应该看到要成为一个稳定和成熟的组织结构一部分，需要在设计的时候有前瞻性的思考架构和功能实现，能把问题在制度、流程或结构上予以消除和解决，而不再是等待问题显现，再解决和检讨；还有一个就是，医院的内部顾客和外部顾客对运营部的感受很少被直接涉及，其实他们才是我们设立运营部的根本出发点等待。如果在运营部上关注上这些，建设的时候就会有牢固的根基，院长或总经理们或许更会愿意等待运营部的成熟、发展及其功能的实现。